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Nuestro gran reto es consolidar la operación en Perú: Terpel
La presidenta, Sylvia Escovar, dice que su indicador no son las ganancias sino los clientes.
El 2018 será uno de los periodos más recordados para las personas que hacen parte, directa e indirectamente, de la Organización Terpel, no solo porque la compañía, que surgió en Bucaramanga, logró consolidar la que hasta hora es la adquisición más grande del año con la compra del negocio de lubricantes de ExxonMobil, sino porque cumplió 50 años de actividades, afianzándose como multilatina.
Con ocasión de las bodas de oro, su presidenta, Sylvia Escovar, dialogó con EL TIEMPO acerca de lo que significan estos hitos, y de los retos que vienen en América Latina.
¿Cómo se ha transmitido el enfoque gerencial para lograr los objetivos y cómo se alistan para potenciarse con la apuesta que hicieron en lubricantes?
Lo más importante es la evolución que hemos dado en la imagen de la compañía al servicio de las regiones y los colombianos. En eso hemos centrado nuestra atención. Es una compañía grande, pero el rumbo de ser cálida y cercana, más que lo grande y que la cobertura, busca llegar específicamente a la necesidad del consumidor final.
Es mirar los procesos desde el cliente hacia nosotros y eso, en términos gerenciales, hace una diferencia muy grande.
¿Qué retribuciones en las metas les ha dado ese enfoque?
En general lo que buscamos siempre es fidelidad de los clientes. Si usted ve subir los volúmenes quiere decir que hay más clientes que lo prefieren. Mi indicador generalmente no es el ebitda ni la utilidad neta, sino qué tantos clientes prefieren a la marca, porque son ellos los que le dan sostenibilidad a un negocio. Uno puede ganar mucha plata y no hacerlo en otro momento, pero los clientes son una medida que no miente. El indicador es entonces el volumen.
En el primer semestre subieron un 8 por ciento...
Claro y desde los accionistas hasta el último islero miramos cómo hacemos para que nos prefieran. Lo que uno quiere es llegar a un estándar de servicio que no tenga competencia. No es que no haya más estaciones, sino por qué no hay servicio igual. Ese el éxito.
¿Cómo planean consolidar eso ahora con la marca de lubricantes Mobil?
Estamos absolutamente convencidos de que la calidad es lo más fácil porque finalmente mantenemos todos los estándares de la marca Mobil, porque estamos produciendo los lubricantes en Cartagena exactamente igual a como se venía haciendo.
Al contrario, agregamos la capilaridad de Terpel en la geografía que podía no existir antes, pues estamos en todos los rincones del país, y el servicio diferenciador que estamos impregnando.
¿Cómo hacen para que el servicio sea el mismo en cualquier estación?
Tenemos más del 90 por ciento de los afiliados que se mantienen con la marca. Tenemos 2.000 estaciones en Colombia, cada una con siete isleros, en tres turnos. Es decir, hay 21 personas al día atendiendo al consumidor final y si se multiplican por las 2.000 estaciones es un reto enorme.
"Es decir, hay 21 personas al día atendiendo al consumidor final y si se multiplican por las 2.000 estaciones es un reto enorme"
Entonces, son procesos permanentes, más que de largo plazo. Todos los días hay que replicar con el ejemplo y cuál es el valor de la imagen de la marca, y se han comprometido, por ejemplo, con tener los baños limpios, con mantener las estaciones limpias o con poner paisajismo.
¿Cuántos puntos especializados en motocicletas tendrán?
Hay 2.000 estaciones y me encantaría tenerlos en todas, pero los espacios no alcanzan y, a veces, no hay suficientes motociclistas. Si uno lograra tenerlo en el 20 por ciento me sentiría bastante satisfecha, pero eso toma tiempo y no depende solo de lo que queramos hacer sino de los espacios.
¿Qué capacidad les queda para seguir creciendo?
Nuestro gran reto es consolidar la operación en los cinco países en los que estamos, con énfasis en Perú y Panamá, pero en Perú especialmente. Allí no solo la entrada nos da un potencial con las estaciones de líquidos y gas, más los lubricantes, que es una participación del 30 por ciento.
Veo un potencial importante en aviación, pues entramos por primera vez allí. El de Lima es un aeropuerto bien importante y lo que ha hecho el equipo de aviación en Colombia y en República Dominicana es algo que de verdad merecía ser multiplicado, y creo que Perú es una puerta de entrada enorme para demostrar de lo que es capaz Terpel en aviación.
Perú claramente será el país, después de Colombia, que requiera más energía y fuerza, porque va a crecer muchísimo.
¿Quién es el tercero que está con las estaciones de servicio en Colombia?
Es una banca de inversión que está haciendo todo. La verdad es que no tengo nada de información porque tenemos que estar al margen.
¿Y qué pasa con las ventas e ingresos de esas estaciones?
Esa compañía funciona igual que lo hacía antes de la compra, con la misma gente y el mismo gerente. Solo que no nos reportan nada.
¿Cuándo debe darse el proceso de venta?
La Superindustria definió que en nueve meses a partir de la resolución de febrero. Es decir en noviembre.
¿Tendrán que emitir acciones para apalancar la operación de ExxonMobil?
No sabemos, porque eso depende de la venta de las estaciones de servicio en Colombia. Esta es una plata que nos va a entrar y no sabemos aún.
¿Pero qué porcentaje será del negocio total?
No sabría decir porque depende de cuando se venda, y cuando compramos la compañía nunca la compramos dividida. Tenemos que valorarla.
¿Qué metas tienen ahora con este nuevo tamaño que tienen?
No tenemos las cifras todavía. Es un año coyuntural y muy movido. Va a depender mucho de nosotros internamente con los cambios que estamos teniendo, que además implican gastos bien importantes para la organización con la compra y los créditos. Pero también a nivel país, porque hay un nuevo gobierno y es un año donde es difícil decir. Vamos a poner unas metas bien ambiciosas en lubricantes, la nueva joya de la corona, y en el tema de aviación en Perú.
"Cincuenta años en una compañía creciendo es algo difícil de lograr y esta empresa de talante colombiano lo ha logrado, dentro de un marco de servicio, que es lo más difícil"
Cincuenta años en una compañía creciendo es algo difícil de lograr y esta empresa de talante colombiano lo ha logrado, dentro de un marco de servicio, que es lo más difícil.
¿Qué cambios cree que son más urgentes en materia de regulación y políticas para este sector?
Hay dos temas fundamentales. Uno es para toda la economía y son los permisos y trámites, que hacen muy difícil sacar adelante los procesos. El Gobierno está enfocado en lograr mejoras y es importante que cojamos agilidad.
Segundo, en el sector hemos trabajado en que hay que tomar más decisiones en la liberación del sector en muchos temas, como las importaciones y el poliducto.
Creemos que existe suficiente competencia en todo el país para poder buscar más eficiencias en un mercado bastante competido.
¿Pensando en etanol y biocombustibles?
Ese tema ha venido avanzando.
¿Y qué falta?
Por ejemplo, la reglamentación del uso del poliducto, que viene atado al tema de las importaciones. Ecopetrol es un proveedor de la industria mayorista, pero no es necesariamente el único.
En el fondo de estabilización hay algo que impide mayor libertad de los mayoristas para decidir las compras de los productos. Puede que haya oportunidades de importar combustibles que beneficien al consumidor, que es a la larga lo que importa. Que uno pueda dar un mejor servicio con mejores precios.
¿Habría que hacer regulación para poliductos?
Solo lo puede usar Ecopetrol, pero hemos venido discutiendo una reglamentación desde hace bastante tiempo, pero todavía no ha salido. También el margen mayorista está regulado, pero hay suficiente competencia como para que no lo esté.
Fuente: El Tiempo
Noticiero GTH
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